System Thinking
Querdenken mit System

2 Arten, zu denken

Sind wir Menschen rationale Wesen, die  stets vernünftige Entscheidungen treffen? Natürlich nicht. Auch in Wirtschaftsdingen handeln wir alle weit emotionaler als lange gedacht. Meist ohne es zu merken, nutzen wir intuitive Regeln zur schnellen Lösung von Problemen aus dem Bauch heraus. Diese "Heuristiken" basieren auf unseren individuellen Erfahrungen und auf Programmen, die sich im Lauf der Evolution bewährt haben. Doch manches, was in der Steppe  hervorragend funktionierte, kann im Großstadt-Dschungel unserer Tage enorme Probleme erzeugen. 


Die gängige Erklärung  nutzt dieses Modell: Menschen verfügen über zwei unterschiedliche Denksysteme, die parallel in Betrieb sind. Nobelpreisträger Daniel Kahneman nennt sie System 1 und 2. Andere Forscher sprechen vom oberen und unteren Pfad oder vom expliziten und impliziten Wissen. 

Da uns selbst nur das explizite, "obere" System 2 bewusst wird, dachten wir lange, dies sei die einzige Form von Intelligenz. Heute erkennen wir zunehmend, dass das "untere", implizite System 1 viel mehr Anteil an unserer Intelligenz hat, als wir bisher wussten. Im Alltag ist das kein Problem, denn wir benutzen beide Denkarten gleichzeitig und sie ergänzen sich hervorragend. Nur manchmal, wenn  unser bewusstes und unbewusstes Denken zu ganz unterschiedlichen Resultaten führt, werden uns die Konflikte zwischen "Kopf und Bauch" schmerzhaft bewusst. 


Denksystem 1

Es sichert unser Überleben und Funktionieren im Alltag. Hier zählt vor allem Schnelligkeit:  Das emotionale System 1 verarbeitet alle unsere Wahrnehmungen, bewertet ihre Relevanz, vergleicht diese Informationen mit unseren Erfahrungen, verknüpft sie mit unseren Motiven und initiiert unsere Handlungen. Und dafür braucht es nur Sekundenbruchteile! Es hat seinen Job gemacht, lange bevor wir überhaupt einen Gedanken in Worte fassen können. System 1 ist schnell, oberflächlich, voller Vorurteile - und es ist die entscheidende Instanz. Im wahrsten Sinn des Wortes: Ohne Emotionen können wir keine Entscheidungen treffen. System 1 spricht  nicht in Worten, sondern mittels Körpersprache: Es lässt unser Herz bis zum Hals schlagen, treibt uns den Schweiß auf die Stirn, erzeugt ein flaues Gefühl im Bauch. Es vermittelt uns aber auch überraschende kreative Einfälle und starke Ahnungen, die urplötzlich in unserem Bewusstsein auftauchen.


Denksystem 2

Das bewusste, analytische Denken ermöglicht uns detaillierte Erkenntnisse über unsere Umwelt,  planmäßiges Handeln und systematische Entwicklungen. Um System 2 effektiv zu nutzen,  müssen wir es über viele Jahre durch Logik, Bildung, Faktenwissen, wissenschaftliche Methoden etc. systematisch trainieren. Und doch hat es Grenzen und Schwächen. Eine davon ist sein hoher Energieverbrauch: Konzentriertes System-2-Denken ist sehr anstrengend; unser Gehirn schaltet daher bei jeder Gelegenheit in den leichten System-1-Modus zurück oder gibt Teilfragen an diesen ab. Es ist zudem sehr langsam, verglichen mit dem reflexhaften System 1. Und vor allem: Strenge Rationalität macht  Entscheidungen deutlich schwerer, vor allem bei komplexen Fragen.

Wie würdest du dich etwa bei dieser Frage entscheiden: "Soll die Regierung a) die Steuern erhöhen oder b) die Ausgaben senken oder besser c) die Verschuldung abbauen?" Kannst du hier eine eindeutig, objektiv richtige Wahl treffen?  Wahrscheinlich delegierst du die Entscheidung an dein emotionales System 1. Je nach deinen mentalen Modellen empfindest du Steuern vielleicht als Diebstahl ... oder bis überzeugt, die Reichen können deutlich mehr abgeben ... oder du folgst der Meinung eines Experten, dem du vertraust ... oder du kapitulierst vor dieser Frage,  weil du findest, dass die Welt viel zu kompliziert geworden ist. 

Unser Gehirn ist ein bequemes Organ. Wir wollen nicht alles hinterfragen und zerdenken; wir mögen Bestätigung viel lieber als Zweifel. Bei den meisten Entscheidungen suchen wir daher nicht nach der langfristig besten Lösung für alle, sondern nach der Lösung, die sofort und mit dem geringsten kognitiven Aufwand für uns selbst funktioniert - dazu verfügen wir über eine Vielzahl von mentalen "Voreinstellungen".


Lernen und Wissen

Passend zu diesen zwei Denksystemen besitzen wir auch verschiedene Arten des Wissens: Explizites Wissen ist unserem Bewußstein zugänglich, wir können es in Worte oder Formeln gießen. Implizites Wissen dagegen  können wir unmittelbar fühlen, aber nur schwer zum Ausdruck bringen. Und dann gibt es noch einen Zwischenbereich: Vorannahmen, die uns zunächst nicht bewusst sind, die aber unsere Meinungen und Gedanken prägen.

Wie nehmen wir unsere Umwelt wahr, wie lernen wir? Wir probieren etwas aus. Wenn es klappt, erfinden wir eine erklärende Geschichte. Unsere intuitiven Stories folgen fast immer dem einfachen Muster: „Dies passiert, weil das die Ursache ist ….“.   Ob diese Geschichte wirklich richtig ist, ist gar nicht entscheidend. Wichtig ist allein, dass sie uns intuitiv plausibel erscheint und in unser Weltbild passt. Was nicht passt, wird passend gemacht. So erklären wir uns die Ereignisse in unserer Umwelt gerne mit ziemlich einfachen Mustern, die uns selbst meist nicht bewusst sind. Es gibt immer den einen Grund, den einen Schuldigen und es ist ja klar, dass alles genauso kommen musste. So bleiben wir oft blind für die wahren Ursachen der Ereignisse um uns herum. 

Wenn wir uns eine Meinung bilden, beginnen wir selten bei Null. Meist haben wir schon irgendeine Idee, Überzeugung oder Erklärung im Kopf - ein mentales Modell. Das ist ein Dachbegriff für alle Arten von Konzepten, Theorien oder Vorannahmen. Sie helfen uns, die Welt zu verstehen und deshalb hängen wir  an ihnen: Wir besitzen Gewissheiten, halten an Überzeugungen fest und verteidigen unsere Grundsätze. Mentale Modelle helfen uns, die Ereignisse in einen Kontext zu bringen; sie sind die Voraussetzung zu lernen. Ohne sie könnten wir nicht von einem Ereignis auf ein anderes schließen. Doch wenn wir nur über einige wenige, veraltete und starre Modelle verfügen, dann begrenzen sie unser Lernen. Anstatt aus unseren eigenen Fehlern oder den Fehlern anderer zu lernen, ziehen wir immer wieder die gleichen falschen Schlüsse.  In der VUKA-Welt benötigen wir daher neue, agile Modelle, die uns kluge Entscheidungen ermöglichen. Aber wie funktioniert das überhaupt - entscheiden?


3 Arten, sich zu entscheiden

Versuch, Irrtum und Gewohnheit: "Wenn du einen Hammer hast, ist die ganze Welt ein Nagel." 

In den 2 Millionen Jahren unserer Evolution waren wir mit Versuch und Irrtum sehr erfolgreich:  "Wenn du die Nuss knacken willst, hau einen Stein darauf!" "Wenn du einen Löwen siehst, klettere auf den nächsten Baum!" Bei ähnlichen Fragen versuchen wir zuerst die gewohnten Lösungen. Wenn es nicht klappt, ändern wir nur selten unser Patentrezept, sondern setzen auf die Parole: "Try harder!" Aber in der VUKA-Welt liegen die Ursachen eines Problems  nicht mehr so klar auf der Hand wie in der Steppe. Und oft sehen wir die Folgen unserer Handlungen erst viel später, wenn überhaupt. So hat die Industrie hat zwar in den nördlichen Ländern die Güterknappheit beseitigt und Wohlstand geschaffen, aber deren negative Folgen wie den Klimawandel müssen vor allem  unsere Kinder, die Menschen in anderen Regionen und "die Natur" ausbaden. Wir können uns  nicht mehr  sicher sein, ob eine Lösung wirklich eine Lösung ist oder ob sie zur Ursache eines neuen Problems wird . Systemthinking-Pionier Peter Senge sagt dazu: "Die Probleme von heute sind die Lösungen von gestern." Diese Ambivalenz ist das A in VUKA.


Berechnung: "Der allwissende Egoist" 

Die reine Vernunft, also das System-2-Denken, genießt seit der Aufklärung das höchste Ansehen in unserer Kultur. Von uns  wird  erwartet, dass wir wichtige Fragen nicht nach Gefühl, sondern streng rational entscheiden, und das heißt in der Welt der Wirtschaft: Unseren persönlichen Nutzen berechnen. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn alle Fakten, Alternativen und Folgen bekannt sind und es anerkannte Entscheidungsregeln gibt. Bei Gericht zum Beispiel können wir zurecht rationale Entscheidungen erwarten. Aber die Richter brauchen dafür sehr viele Gesetze, manchmal tausende Seiten von Unterlagen und vor allem: sehr viel Zeit. Auch in der Wissenschaft kann man so arbeiten. Im normalen Geschäftsleben sieht es anders aus: Wenn schnelle Entscheidungen gefordert sind, wenn es darum geht, Chancen zu erkennen, auf Innovationen zu setzen, Veränderungen zu managen, dann lässt sich der Nutzen nicht berechnen, dann muss man unter Unsicherheit entscheiden. Dies ist das U in VUKA


Intuition: "Wir wissen mehr, als wir sagen können."

"Most of all, have the courage to follow your heart and intuition." Steve Jobs und viele andere erfolgreiche Persönlichkeiten betonen die Bedeutung der Intuition. Aber was ist das eigentlich - Intuition? Der Bildungsforscher Gerd Gigerenzer erklärt sie so: "Eine Intuition ist weder eine Laune noch ein sechster Sinn noch Hellseherei noch Gottes Stimme, sondern eine Form unbewusster Intelligenz. Ein Bauchgefühl zu haben heißt, dass man spürt, was man tun sollte, ohne erklären zu können, warum."  Aber auch diese Art der Intelligenz fällt nicht vom Himmel - wir erwerben und trainieren sie, ohne es zu merken. Unsere "Alltags-Intuition" erwerben wir schon als Kinder. Um gute intuitive Leistungen auf einem Spezialgebiet zu erwerben, brauchen wir Studien zufolge mindestens zehn Jahre Erfahrung. Daniel Kahneman sagt: "Die wahre intuitive Expertise ist aus langer Erfahrung und gutem Feedback über Fehler erlernt." Nur durch Fehler bemerken wir, ob unsere Erfahrungen aus der Vergangenheit auch in der Gegenwart noch stimmen. Diese Gegenwart verändert sich aber immer schneller, sie wird immer volatiler: das V in VUKA. 


5 Versuche, Komplexität (nicht) zu bewältigen

In der Steppe war das Leben vielleicht gefährlich, aber übersichtlich. Dies ist heute ganz anders. Jeder von uns überblickt nur noch einen sehr kleinen Teil seiner Lebenswirklichkeit. Was passiert eigentlich genau, wenn wir unsere Smartphones benutzen? Wie viel CO2 wird beim Streamen erzeugt? Ist mehr Demokratie in Syrien wirklich gut? Unserer Realität besteht aus Millionen von Vorgängen, die  unsichtbar miteinander verflochten sind. Ursachen und Wirkungen sind nicht mehr klar und deutlich zu erkennen, sondern sind zu einem undurchschaubaren Knäuel von Beziehungen verdichtet. Komplexität bestimmt unser Leben. Dies ist das K in VUKA. Unser Denken ist für eine einfache Welt gemacht und funktioniert auch so. Es fällt  uns so schwer, neue Herausforderungen  zu lösen, weil es viel leichter ist, Probleme zu vereinfachen oder zu ignorieren, alte Patentrezepte zu benutzen,  der Mehrheit zu folgen oder Entscheidungen an andere abzugeben.


Vereinfachen: "Keep it simple, stupid".

Wie schön wäre das Leben, wenn alles unter unserer Kontrolle wäre! Wir brauchen das Gefühl: "Ich habe die Dinge hier im Griff". Ohne dieses Gefühl der Selbstwirksamkeit  fühlen wir uns schnell überfordert. Wenn wir in eine ungewohnte Situation geraten, in der unsere Sicherheiten ins Wanken geraten, blenden viele Menschen einfach aus, was sie stört. Sie vereinfachen die unübersichtliche VUKA-Welt solange, bis sie sich wieder wohlfühlen.  In der Politik sind einfache Erklärungen gerade wieder besonders gefragt. Die Anderen sind an allem Übel schuld! Bauen wir eine Mauer, erhöhen wir Zölle, und schon ist wieder alles great! 


Ignorieren: "Das ist alternativlos"

Hast du auch schon mal eine Aktie gekauft und trotz hoher Verluste  behalten?  Eine geschäftliche Entscheidung verteidigt, auch wenn ihr Erfolg immer geringer wird? Je mehr wir in ein  Vorhaben investiert haben (auch emotional), desto schwieriger ist das Umschwenken auf einen anderen Kurs, desto vehementer ignorieren alternative Pfade. Das Wort "alternativlos" ist oft nur eine Ausrede für fehlenden Mut , Ideenlosigkeit oder es kaschiert Versagen. Doch es gibt immer Alternativen, und viele Probleme der VUKA-Welt lassen sich  nur auf neuen Wegen lösen. 


Methodismus: "Ich habe alles im Griff."

Gerade erfolgreiche Menschen laufen besonders leicht in diese Falle. Überall gibt es CEOs,  Ingenieure,  Ärzte, Politiker, die sich unersetzlich und unfehlbar wähnen. Doch unser Wissen veraltet immer schneller und in komplexen Systemen  ändern sich die Regeln immer wieder ohne dass man es realisiert. Führungskräfte, die in einer "neuen" VUKA-Situation auf Basis ihrer "alten" Methoden entscheiden, können leicht Fehler machen, die andere ausbaden müssen.


Gruppendenke: "Bloß nicht aus der Reihe tanzen."

Wir fällen keine einsamen Entscheidungen im sozialen Vakuum. Im Gegenteil: Wenn unsere Bezugsgruppe - ob Familie und Freunde oder Kollegen und Chefs -  unserer Entscheidung zustimmen, stärkt das unsere Position in der Gemeinschaft und gibt uns außerdem mehr Sicherheit. Der Nachteil: Mutige, ungewöhnliche oder innovative Entscheidungen, wie sie in der VUKA-Welt immer öfter nötig sind, werden durch Gruppendenke und Konsensstreben erschwert.


Dataismus: "Dafür hab ich eine App."

Algorithmen nehmen uns immer öfter die Entscheidung ab. Sie berechnen, welche Produkte uns wahrscheinlich besonders interessieren, welche Partner gut zu uns passen könnten,  welche Musik uns gefällt. Das erspart uns Unsicherheit, eigenes Nachdenken und mühevolles Ausprobieren. Außerdem - sind die gebündelten Entscheidungen von Millionen Menschen nicht weiser als die eines Einzelnen? So ist der Dataismus die digitale Form der Gruppendenke. Die Echokammern der digitalen Welt überfluten uns mit Daten, gleichzeitig engen sie unseren Horizont ein und nehmen uns die Verantwortung für unser Tun ab.


Systemdenken lernen in 3 Schritten

Viele aktuelle Probleme resultieren aus dem Unterschied in der Art, wie wir Menschen denken (unsystemisch) und wie die Natur funktioniert (systemisch). Wenn die Standardmethoden Trial & Error, Berechnung, Gewohnheit oder Alltags-Intuition unzuverlässig werden, dann kann dir Systemdenken weiterhelfen.

Der erste Schritt (Systeme verstehen) ist ganz einfach: Freunde dich mit ein paar grundlegenden Prinzipien an und versuche, sie im Alltag wiederzufinden - du triffst sie überall, wenn du sie mal erkennst.

Der zweite Schritt ist etwas anspruchsvoller: Mithilfe des Systemdenkens kannst du im Verhalten von Menschen und Organisationen bestimmte Muster erkennen und so bei typischen VUKA-Problemen kluge Entscheidungen treffen, ohne alle Details wissen zu müssen.  

Im dritten Schritt solltest du dir einen Werkzeugkasten mit hilfreichen Methoden zulegen. Das wird dir helfen, deine Pläne in die Praxis umzusetzen. Meine persönlichen Favoriten sind Kanban (Prozesse agil machen), gewaltfreie Kommunikation (Konflikte lösen), das Harvard Konzept (Einigungen erzielen) und Entrepreneurial Design (Problemlösungen unternehmerisch angehen). Du solltest dir die Werkzeuge aussuchen, die am besten zu deiner Persönlichkeit, deinem Job und deinem Umfeld passen. Mehr dazu in meinen Workshops.